El último reporte de la consultora 𝗧𝗵𝗲 𝗧𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝘆 𝗚𝗿𝗼𝘂𝗽 (1), del especialista Marc Effron , propone un estado de la práctica de evaluación de potencial (2025 𝘗𝘰𝘵𝘦𝘯𝘵𝘪𝘢𝘭 𝘙𝘦𝑝𝘰𝘳𝘵). Es un informe altamente recomendable para quienes lideran la práctica de 𝘛𝘢𝘭𝘦𝘯𝘵 𝘔𝘢𝘯𝘢𝘨𝘦𝘮𝘦𝘯𝘵 en sus organizaciones.

El estudio revela cómo más de 300 empresas globales llevan a cabo los procesos, definiciones, herramientas y formas de comunicación de la predicción de potencial de sus empleados.

Los datos son sumamente interesantes (2), pero aquí queremos detenernos en un punto específico: el uso de 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗡𝗲𝘁𝘄𝗼𝗿𝗸 𝗔𝗻𝗮𝗹𝘆𝘀𝗶𝘀 (𝗢𝗡𝗔) en la evaluación de potencial, mencionado en la página 20 del reporte.

Effron señala que están emergiendo dimensiones de naturaleza relacional en la práctica de evaluación de potencial: 𝗶𝗻𝗳𝗹𝘂𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, 𝗳𝗼𝗿𝘁𝗮𝗹𝗲𝘇𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀, 𝗲𝘅𝘁𝗿𝗼𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼́𝗻. Y, sin embargo, el trabajo empírico muestra un dato llamativo: 𝟲𝟮% 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗲 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗳𝗮𝗺𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿𝗶𝘇𝗮𝗱𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝗹 𝘂𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗢𝗡𝗔 𝗲𝗻 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹. Solo un 13% lo utiliza, y apenas un 4% se restringe a encuestas de tipo passive ONA.

𝗢𝗡𝗔: 𝗹𝗮 𝗰𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗿𝗲𝗱𝗲𝘀 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲𝘀

El ONA, también llamado análisis relacional, examina cómo se conectan las personas en una organización: los patrones de comunicación y colaboración que no siempre son visibles en los organigramas. A través de analíticas de datos o encuestas específicas, se visualizan estas conexiones, ofreciendo a Recursos Humanos información precisa sobre 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗱 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹.

Basado en la teoría de redes sociales y en el comportamiento organizacional, el ONA identifica relaciones informales, flujos de información y dinámicas de colaboración que son clave para entender la productividad. No es un “mapa bonito de vínculos”, sino una herramienta científica que cambia la forma de interpretar la vida organizacional.

La relevancia es clara: los talentos no funcionan en aislamiento. Interactúan, piden consejos, colaboran, forjan amistades, construyen confianza. Estas interacciones forman una red compleja (formal e informal) que refleja la interdependencia entre empleados. Y allí aparecen señales del potencial que los modelos clásicos no logran captar.

𝗢𝗡𝗔 𝘆 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹

Como bien recuerda David Green 🇺🇦 (3), comprender el mundo del trabajo no puede limitarse al capital humano: hay que incorporar el 𝗰𝗮𝗽𝗶𝘁𝗮𝗹 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹. Evaluar potencial solo desde variables tradicionales como aprendizaje o análisis individual (basado solo en cognitivo y/o personalidad), ha llevado muchas veces a 𝗰𝗼𝗻𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗿 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗺𝗽𝗲ñ𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹.

Las redes sociales internas permiten ir más allá: muestran quién conecta equipos, quién facilita el flujo de información, quién participa en iniciativas colectivas. Ye et al. (2019) (4) lo plantean con claridad: esas capacidades relacionales predicen con mayor precisión quiénes tienen condiciones intrínsecas para liderar.

Desde nuestra práctica en ARO Consultores, venimos difundiendo el uso del análisis relacional no solo en Gestión de Talento, sino también en 𝗚𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗖𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗲𝗹 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗣𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱.

Porque, aunque hoy aparezca tímidamente en el reporte de Effron, es probable que en poco tiempo sea imposible pensar la evaluación de potencial sin incluir la dimensión relacional.

La pregunta que queda flotando es: ¿qué pasaría si descubrieras que tu “alto potencial” no es el que brilla solo, sino el que sostiene redes enteras?